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全靠補足菲奧莉娜沒做到的執行力
全靠補足菲奧莉娜沒做到的執行力惠普坐穩PC一哥，挑戰千億美元年營收 惠普的「後菲奧莉娜」時代，氣勢正如日中天。他們並沒有用特別了不起的戰略，只是把最基本的執行力做扎實，但，什麼是執行力？ 文／曠文琪 現在，是一個非常重要（Momentous）的活動與時刻……」。 五月十一日 ，上海，個人電腦（PC）大廠－－惠普（HP）首次在美國以外的地區舉辦全球新品發表會。惠普個人電腦事業群執行副總裁布蘭德利（Todd Bradley）對著台下來自全球四十個國家，約四百位記者說著。 布蘭德利演講完畢，台下掌聲響起。台灣筆記型電腦代工五大掌門人全部到齊，仁寶總經理陳瑞聰搶先一步去跟布蘭德利攀談，前者一走開的空檔，緯創董事長林憲銘也搶著跟布蘭德利說話。鴻海董事長郭台銘帶著旗下的業務大將滿場飛，有記者請他談談與惠普的業務關係時，一向快人快語的他說：「不能說，不能說，要低調……。」 惠普剛提高對第二季營收獲利預期，今年，惠普不僅將蟬聯PC第一品牌寶座，更將挑戰以往IT產業沒有人能達到的關卡－－一千億美元的年營收額。 驚人的是，自去年第二季起，惠普每季營收都在攀升，到今年首季已經達到一○‧七％，這已經兩倍於全球PC市場的營收成長率；其近期還又調升對第二季的獲利預估，每股獲利（EPS）將在六十四至六十五美分之間，較其先前預估的高出一二％。 美國《商業週刊》（Business Week）以「Wind in its sails.」（勢如破竹），形容其正在打順風牌的旺盛氣勢。 惠普怎麼做到的？「我們只是很實際（Practical）。」布蘭德利對本刊記者說。現任總裁賀德（Mark Hurd）接受《富比世》（Forbes）雜誌採訪時說，他只是補足前任總裁菲奧莉娜（Carly Fiorina）沒做到的事情，就是執行力。「沒有執行力，願景也只是虛幻。」賀德說。 要建立好的執行力，要怎樣做？「都在細節中。」布蘭德利說。 第一步：精算報酬率 一，周延的追蹤系統。周延的績效追蹤系統，只是第一步。 舉例來說，惠普的總經理室辦研討會，要判斷這個研討會的投資報酬率（ROI），會以來了多少客戶做為結論。但現在，惠普還會要求負責邀請的行銷部門，透過問卷，把參與的客戶是否為重點客戶、這些客戶有多少比例接收到這個研討會傳播的訊息，給量化出來，並且追蹤出能開發的潛力客戶將帶來多少的營收規模。 這數字怎麼算？惠普要求問卷要送到客戶服務部門，客服人員要再進一步過濾出有效具潛力的客戶名單，最後交給業務人員去追蹤。當業務人員追蹤後，建立的名單，與個別可望帶來的採購量，才是真實的ROI數字。 但取得ROI數字，並非就是結束。「我們還會Track（追蹤），這可能是我們與別人的差異。」惠普台灣個人電腦事業群副總裁暨總經理陳敬宏說。「電腦賣掉，我們要問客戶買的理由；沒賣掉，我們還會追問出不買的原因。」惠普的系統設計，要求所有人再深入下去，不僅要更有效率，還要比對手多看到一點。 第二步：確立遊戲規則 二，清楚的遊戲規則。要求員工徹底執行，惠普也會把遊戲規則清楚表達，甚至連最模糊不清的道德準則，也不放過。 「假設，你隔壁的鄰居因為購買的惠普電腦壞掉，而來向你求助，你是幫？還是不幫？」惠普主管在一場內部分享會裡問大家。以前，每個人的答案都不同，但透過會議，所有人攤開來討論的結果是：你不能親自去修電腦，因為這可能會影響公司服務部門的業務，最好的方式是，你陪著他一起去維修中心。因為這是最好兼顧企業利益與個人利益的解決方法，也是最適用於惠普價值的方式。 第三步：落實績效獎賞 三，明確的獎賞報酬。惠普努力消滅組織的灰色地帶，把繁雜的組織簡化，也是手法，那可讓責任歸屬更容易。過去在菲奧莉娜時代，惠普的PC業務或是伺服器印表機業務，都是透過前端的客戶銷售部門進行。但是，當客戶不埋單時，誰有能力判斷出，到底是產品不好，還是銷售不力？ 賀德接任後大筆一揮，刪除了客戶銷售部門。現在的惠普事業群自行負責銷售，賀德還把權力下放，讓各事業群可以自行決定採購與行銷事宜，使得決策速度大增。厲害的是，惠普還有交叉合作的績效評估方式，當各事業群需要其他事業群協助一起搶下生意時，不配合的事業群，在績效表現也會受影響。 當然，制度只是驅動執行力的方式。賀德上任後雖然裁員，但是透過明確的ROI制度，內部利益重新分配，表現好的部門，加薪速度勝過以往。 下一步：創新、效率與擴張 「下一步，科技產業的競爭不再是技術，而是效率、創新與擴張力。」布蘭德利指著這次推出的新品得意的說。如果說，過去一年惠普是在調整體質、讓步伐穩健，今年他們就是把眼光放遠，準備大步跑。 在會場，大家第一次發現，原來惠普有五百人的實驗室團隊，已能針對從現在到二○二五年的應用趨勢做出規畫。他們推出名為Mscape的新軟體技術，可以讓你不管走到哪裡，手上的GPS（衛星定位系統）裝置，不僅顯示出你的位置，還有該位置的相關影片、音樂，甚至是歷史。 布蘭德利說，過去惠普不談未來或創新，不代表沒有做。這原本是市場分析師最擔心的問題，惠普會因為太實際，只注意眼前的競爭，而無法看長遠。「我們看未來，還是很實際啊，這不衝突。」惠普個人電腦事業群行銷執行副總裁沙欣爾（Satjiv Chahil）笑著說。若要說惠普的實驗室與別人有何不同，那就是實驗室不是漫無目標的發想，而是先由行銷部門在全球調查消費者對科技的需求後，將訊息同時傳遞給實驗室，再去發展各種實現的方式。 原來，執行力與願景是可以共存的，只要你真能讀懂執行力是怎麼回事。
商業周刊電子報2007/05/31
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