杂乱无章。

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窮留學生懶人食譜
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筆記09-06
品牌的成功絕對不是行銷操作，最重要的還是產品本身，品牌經營只是提升產品的價值，讓消費者在購買的過程中體驗，願意多花一點錢，來買這個品牌，然後還有買到賺到的感覺。
信任關係不會出現在組織相關標準作業程序或是制度訂定出來，是出現在雙方深層對話的了解中，而且是在日常管理就要培養出來。
等到問題爆發才歸咎於「屋漏偏逢連夜雨」，是不夠格的主管說的話。
好的管理者，絕不會用付出慘痛代價的方式去發現問題，否則就不需要管理了！
不論你們決定自己的新品牌有何意義，都必須履行承諾。
別承諾你做不到的，竭力實踐所有承諾，這是控制品牌的唯一方法。
多數的個人與組織在面對工作者的問題時，經常都會用某些聽起來「舒適」的說法，來掩蓋真正的缺點。美化缺點，往往是扼殺改善的元凶。
網路行銷不是你做的，是網友替你做的。
引導員工自發性地為工作負責，管理才算成功。
「店」或「服務」是為客戶而存在。
努力真的不會白費，當機會來的時候，過去每個階段的投入，就會開始串連，變成一個巨大的結果。
夢想這東西和經典一樣，永遠不會因為時間而褪色，反而更顯珍貴。
透過學習，我們可以改造自己。透過學習，我們可以有能力去做過去從來無法做到的事。Peter Senge《第五項修練》作者
21世紀的文盲，指的將不會是不識字、無法閱讀與書寫的人，而是不懂得學習（learn）、遺忘過去所學（unlearn）和重新學習（learn）的人。Alvin Toffler社會思想家、未來學者
我們現在已經能夠接受這樣的事實：學習是一個因應變動的終生過程。而當前最迫切的任務就是教導人們如何去學習。Peter Drucker管理學之父

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強化馬太效應 形成管理正循環
強化馬太效應 形成管理正循環
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【2011/10/12/工商時報/D4/經營知識/洪瑞浩】
美國學者羅伯特（Robert Merton）於1968年首創「馬太效應」這個學術名稱，用來形容好上加好，弱者愈弱，贏家通吃的社會現象。馬太效應的現象其實也具有管理學或行為科學的理論基礎。
─斯金納（B.F.Skinner）的強化理論認為，人的行為若有好的結果，就能對動機起強化作用，因此能使人的行為得到加強和反覆；如果行為的結果使動機削弱，就會對動機產生壓抑作用，更加削弱人的行為成果。
─亞當斯（John Adams）的挫折理論則認為，由於目標無法實現，動機和需要不能滿足，就會產生挫折。人受挫折後，可能採取減輕挫折和滿足需要的積極適應態度；也可能採取消極態度，甚至因為絕望而對抗。
結論是：表現優異者由於不斷受到正面激勵，讓好行為持續強化；資源不足者不斷受挫折，更容易自暴自棄。
─系統動力學與學習型組織理論強調，增強迴路（Reinforcing L oop）的現象，認為積極正面獎勵與學習訓練環境，能夠持續創造更高的績效。平衡迴路（Balancing Loop）會讓狀況持續惡化，直到最壞的底部出現。
─英國管理學者約翰唐寧（John H. Dunning）的折衷典範（thee clectic paradigm，亦稱OLI paradigm）理論，認為企業所有權（O wnership）優勢、地理（Location）優勢、內部化（Internalizati on）優勢，都對國際投資或製造有關鍵性的影響；優異的天然資源與後天管理努力，很容易造成企業強者愈強的競爭優勢。
企業與政府該如何避免馬太效應的負面影響，並且發揮積極的強化 作用？
企業應仔細評估並找出先天資源優勢，例如人才、財力、創新專利、地理位置，加以發揮並運用後天建立的優異管理制度與經營能力來持續強化競爭優勢。
企業平常就應持續累積實力與競爭優勢，好好掌握每一次機會擴大經營成果；同時在過程中不可忽略環保與社會公益，努力善盡企業的社會責任來回饋大眾。
至於政府，須防止教育與經濟上贏家通吃的馬太效應，避免資源分配不公，設法濟弱扶強，削減貧富差距與城鄉落差，實現社會正義。
如何更周詳的考慮策略，更有效的擬定執行方法以激發弱勢者的企圖心，並兼顧大眾的利益，發揮預期的刺激與強化效果，都需要相關決策者持續的思考與行動。
此外，除了負面考慮，如何提供公平的教育環境與投資或工作機會，協助弱勢族群取得必要資源，並且正面激勵個人與企業發展各自優勢來創新，讓大家都有機會步入增強迴路，善用馬太效應以造成增強迴路善循環，不斷強化正向績效，形成雙贏的正面效果，都值得政府領導人深思，且當成努力目標。（本文作者為新湧科技公司管理顧問）
小洪隨筆：
盡人事，聽天命！無欲則剛！

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最過癮的開胃料理！腐乳茄上烤
【關於本專欄】天生有吃的福份、玩的好命！一家人食話連篇、出遊不絕，前半輩子快活食遊國內外、不惑之年嚮望龜速樂活；關於生活、旅行、美食、音樂、閱讀…，好吃、好玩、好輕鬆，讓你生活OFF一下！

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用心經營：如何贏得員工的投入？
用心經營：如何贏得員工的投入？
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作者：馮仁厚/總裁學苑專欄作家
最近看到兩個調查數字，深有所感。
一個是Towers Perrin顧問公司的全球工作者調查，他們發現平均每五名員工中，有四人並未充分發揮潛能以幫助公司成功。在未能發揮潛能的79%的員工中，41%的員工是有能力、且關心公司的成功，也想要全心全意的投入，但卻未受到上司的激勵；30%員工是還存有一些感情，但不滿意程度，已經使他們不抱任何希望；剩下的8%員工對公司已完全沒有感情，對工作不投入，也不打算投入。
另一個調查數字，是在勞動力管理雜誌(Work-Force Management)上的蓋洛普問卷調查，他們發現主管對於部屬沒有回饋，比負面回饋更糟糕。調查數字顯示，有37%的員工認為主管對其回饋的方式是放在優點上，有11%的員工認為主管對其回饋的方式是放在缺點上，有25%的員工認為主管對其忽視、沒有任何回饋，其他的人認為主管的回饋沒有偏向。
重要的是，在主管採取的回饋對員工的投入程度知影響。主管的回饋放在優點上，員工願意投入的占比高達61%，也仍有38%占比不投入。而放在缺點上，員工投入的占比降為45%，不投入的占比快速提升為55%。在沒有任何回饋，員工感受到被忽視的部分，員工不投入的占比就高達97%。
在以知識經濟、或創意經濟為主體的時代，人力資源是企業最關鍵、最核心的競爭力。若由調查數字所顯示的，願意投入企業發揮自己潛能的員工，只有21%。如何贏取員工的投入，就成了值得所有企業都深入關切、省思與探討的議題了。
首先要探討的關鍵的思維是，「您的企業，是值得員工投入的企業嗎？」
在多年來從事企業文化的顧問諮詢工作，我發現所有企業文化的核心動力，就是「值得」的感受(feeling)。在事業經營上，企業必須能夠成功的創造財務收入，是所有人關切也最容易被看見的，有好的收入、好的報酬是吸引員工投入的維繫因素。在企業核心價值觀的落實上，以對社會的貢獻及付出成為有好聲譽的企業公民，讓參與在其中的人員引以為傲，是關鍵的激勵因素。更重要的是，在每天的工作上，可以參與及影響到企業整體成果產出的領導與管理方式，是影響員工投入的實質因素。就是這三方面因素的綜合作用，牽引著每位企業成員對投入是否值得的feeling。所以，要經營員工值得投入的感受，是需要有整體性的思維與觀照，不能只局限於員工關係的想法而已。
其次要探討的關鍵思維是，「帶領人的主管，是員工願意跟隨的人嗎？」
過去有許多調查研究顯示，員工的離職，往往是想要離開他的主管，而不是公司。主管若不能贏得員工想要跟隨他的心，員工的離開是遲早的事，更遑論在工作 過 程中的不投入。蓋洛普的調查充分顯示了，員工投入的程度關鍵在主管的身上，主管用什麼方式來領導與管理部屬，也就成了企業競爭力的關鍵因素。尤其，在知識經濟與創意經濟的時代，人員的生產力是在於他願意投入的程度，只要他不願意，再嚴格的監控也抵不 過 「道高一尺、魔高一丈」的結果。因此，企業主管的管理思維與領導能力，必須要更新、轉化成為激發願力與啟發創意的領導式管理的能力，發展各級主管成為員工願意跟隨的人。
總裁學苑週報2011/04/15
小洪隨筆：
去照照鏡子吧！你自己值得被別人追隨嗎？

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揭開陳泰銘將國巨下市內幕／大老闆的野蠻金錢遊戲
揭開陳泰銘將國巨下市內幕／大老闆的野蠻金錢遊戲
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【文／劉俞青、林宏文、賴筱凡】
前言
這是一場資本市場裡的金錢遊戲，大股東將小股東權益玩弄於股掌之間，領銜主演的是國內老牌的被動元件大廠─國巨董事長陳泰銘。
陳泰銘，縱橫商場數十年，他與哥哥陳木元合作，打造出如今市值458億元的國巨集團，他有頂尖的智商、最好的品味、絕佳的鑑賞眼光，身邊從不乏紅酒、名駒、名女人。
這一次，他與全世界評價兩極的私募基金KKR連手，利用財務操作，將小股東摒除在外，意圖獨享多頭帶來的甜美果實，陳泰銘與KKR的作法，會對台灣資本市場造成怎樣的傷害與衝擊？
《今周刊》為你揭發國巨下市的真相以及陳泰銘的盤算！
這是一場精心設計多時的局。眼看，大股東就要歡呼收割，小股東還有機會翻盤嗎？
四月五日，清明節長假的最後一天，也是國巨董事長陳泰銘宣布個人收購國巨的前一天晚上，他和哥哥陳木元以及幾位好友，在敦化南路巷子裡，一家全台北市數一數二高檔的義大利餐廳用餐。席間，名貴的紅酒觥籌交錯，當主人的陳泰銘顯得心情極佳，神色自若。沒有人看得出，就在十一個小時之後，陳泰銘即將啟動一場數百億元的大計！
隔天早上八點五十分，台北股市開盤前十分鐘，許多記者的信箱悄悄收到一封信，這封信，撼動了整個被動元件產業！
信的內容說明由陳泰銘個人與國巨另一大股東─私募基金KKR（Kohlberg Kravis Roberts & Co. L. P.）另組的一家公司，名為「遨睿股份有限公司」，將以每股十六．一元的價格，相較於前一交易日收盤價十四．四五元，溢價一四．二％，公開收購台灣被動元件第一大廠─國巨公司的股票。其中，陳泰銘個人占遨睿五五％股權，KKR擁有四五％。
醞釀多時的金錢遊戲 與私募基金連手「自己併自己」
消息一出，小股東聞訊無不愣住，「陳泰銘要收購自己的公司？」這幾乎是投資人聽到公告的第一反應。下一刻，意識到收購價僅十六．一元時，開始咒罵：「他真的很 過 分，我都快氣到腦溢血了。」說這話的國巨小股東，在股價九十元區間進場，十三年來，他從未解套，未來更無機會。
小股東之所以反應如此激烈，其來有自， 過 去因為財務出狀況、產業間整併，抑或是被外資購併而下市，多有所聞，但董事長個人成立公司再回頭收購自家公司且下市，在台灣資本市場上卻極為罕見！
任誰都想不到，陳泰銘這樁表面看似合法、合理的整套說詞，卻藏著無數的算計與隱含驚人的利益。若按照陳泰銘的計算，讓國巨順利下市，所有國巨的小股東都將被迫出售手上國巨的股票，「舊國巨」下市，「新國巨」從此誕生，但不同的是在「新國巨」裡，小股東的角色將全數消失，剩下的只有陳泰銘與KKR。
為了這一天，陳泰銘已經等待多時。
時間回到二○○七年六月，那是陳泰銘最難熬的一段日子，力圖振作的陳泰銘，回任國巨董事長後，先併 華 亞電子，後推智寶、世昕、輝城三合一，甚至陸續變賣手中業外投資，以示他聚焦本業的決心，只是陳泰銘力圖中興的雄心卻碰上百年一遇的全球金融風暴。
國巨已經被沉重的財務壓力壓得快喘不 過 氣來，因為○五年才因為三十五號公報實施，提列當年高價買下飛利浦被動元件事業部所導致的一百多億元資產減損。為了這個麻煩，即使驕傲如陳泰銘，都不得不低頭，同意引進KKR的資金，讓KKR全數認購二．三億美元的國巨可轉換公司債，轉換後等於擁有國巨超 過 兩成股權，直接躋身國巨最大股東。
然而，這卻是陳泰銘極為重要的轉捩點。
KKR是誰？這應該是多數小股東第一時間心中浮現的疑惑。在國內私募界，一位外資資歷超 過 十年、如今已是董字輩的人士，以「聲名狼籍」形容之。
在全球暢銷書《門口的野蠻人》中，描述KKR這個Ａ咖級的私募基金，就是用盡手段、不計代價，包括犧牲其他股東權益，買下全球食品巨擘雷諾納貝斯克（RJR-Nabisco）。整個購併 過 程，KKR為達目的，所使出一切手段，甚至被 華 爾街各大評論家以「驚悚」形容。
而書名取為《門口的野蠻人》，就是用「站在公司門口，想使出各種野蠻手段買下公司」來形容KKR的行徑。
如今，書裡血淋淋的場景就要正式搬上台灣資本市場！這一回，KKR與陳泰銘連手，站在國巨的大門口叩門！國巨十二‧六萬名小股東該怎麼辦？台灣資本市場要如何面對這場私募基金連手公司負責人，銳利有如禿鷹一般的襲擊？
攤開這場縝密的收購計畫，最基本的立足點爭議，是舊國巨與新國巨，懸殊的股權結構。
獨享百億獲利 下市減資再上市 利益小股東全沒份
在這場高達三百億元的收購交易裡，被收購的「舊國巨」是陳泰銘與KKR共同持股三五％的公司，其中外界估計，陳泰銘的持股大約一成；而「新國巨」(遨睿)卻是兩人持股百分之百的公司，其中，陳泰銘持股五五％；試想，陳泰銘要以持股五五％的公司利益為重？還是持股一成的公司？一開始，兩邊的天平就已經嚴重傾斜，答案已經很清楚。
然而，「舊國巨」裡的小股東權益，誰來關心？在陳泰銘與KKR的計畫中，或許，大股東的利益才是整起收購的重點。
為此，《今周刊》邀請三位被動元件產業分析師的平均估算，以國巨身為被動元件龍頭大廠的價值，合理的股價／淨值比約在一．三倍，與這次遨睿的出價，若以去年底估計每股淨值十五元計算，只有一．○七倍相比，有相當落差。因此，如果這筆交易能夠順利成交，陳泰銘在兩年內，公司不用進行大幅度的調整或合併，也不用拓展新的市場，只要跟隨被動元件產業的自然復甦成長，最保守估計就可以坐享超 過 一百億元的獲利。
而這還只是最最保守的估計。如果按照KKR的透露，未來新國巨可能將透 過 合併的方式，大力拓展美國市場，則新國巨的成長幅度勢必還會遠高於產業平均水準。假使如陳泰銘與KKR的規畫，國巨下市後進行減資後再重新上市，包括減資退回的現金、未來兩年國巨營運獲利以及重新上市的釋股利益，陳泰銘的獲利空間恐怕將遠遠高於一百億元。
但是這些，小股東都只能在一旁乾瞪眼，連一杯羹都分不到。
「這絕對不是一般的公開收購，這是一場超完美計畫。」國內一位以購併聞名的重量級會計師說。
確實，KKR自從○七年入股國巨之後，四年之間，已經不只一次向陳泰銘獻策，提出自行收購後下市的建議，但計畫遲遲沒有進行的原因，是為了要屏息以待一個最佳的時機。如今，時機終於來了！
超完美手法一：等待時機 國巨熬 過 低潮 未來獲利遠景大好
儘管陳泰銘強調以每股十六．一元收購是「七年來的最高價」，藉以強化價格上的合理性，但回首 過 去七年，是國巨經營上最慘澹的黑暗期，近五年（○五年到○九年）的平均每股盈餘只有○．四八元，因此股價表現才會毫無起色，因此若以這個基礎來計算，對小股東來說並不公平。尤其去年每股盈餘高達一．八九元遠高於前五年的獲利，更凸顯這個時點的不合理性。
就在遨睿收購的同一時間，各大投資機構紛紛發表對被動元件產業未來前景的預估，竟然是「大多頭時代來臨」。尤其在日本大地震之後，電容大廠國巨將是最直接的震災受惠公司，根據富邦投顧分析，今年（二○一一）國巨稅後盈餘將成長一九％，明年也有一三％的成長，而里昂證券台灣區研究主管趙長順更直言，國巨的獲利即將登上十年來的高點，產業的循環將邁入多頭，他建議所有小股東拒絕這項公開收購。
如果綜合陳泰銘的收購與各大投資機構的看法，結論就是：國巨正站在景氣由空轉多的轉機點上，回頭看，小股東陪陳泰銘走 過 至少七年的漫漫黑夜，好不容易等到暗夜裡露出一線曙光，黎明才正要來臨，往前看，前景無限美好。然而，陳泰銘選擇此時，啟動超完美計畫，自己跳出來收購國巨，買下整間公司，換句話說，陳泰銘要一個人獨攬國巨「未來的無限美好」，只願與KKR分享，對小股東而言，真是情何以堪？
超完美手法二：壓低股價 長期獲利不分享 換取更大套利空間
陳泰銘曾不只一次為國巨的股價叫屈，殊不知，國巨股價偏低，有相當部分原因，來自於陳泰銘自己。這一次，他利用超跌的股價，為自己打造出套利的空間，對外還可以大言「已經溢價一四％」、「是七年來最高價格」，這個每股十六．一元的收購價，堪稱陳泰銘的「完美價格」。
什麼原因造成國巨股價長期偏低？小股東的感受最深切，「股本這麼大，每年配息又這麼低，怎麼可能有高股價。」
確實，攤開國巨每年股票的配息率，陳泰銘實在該向所有國巨小股東，深深一鞠躬。
因為相對其他產業龍頭大廠的配息率（每年配息／每股盈餘），例如家電通路全國電子，每年平均配息率大約都有八五％，相對之下，國巨不到五成的配息率確實偏低。如果國巨也比照全國的配息率，本益比提升到十倍也許就不是難事，按照去年每股盈餘一．八九元，股價就能來到十八．九元，如此一來，還能讓陳泰銘撿到便宜，用十六．一元就收購國巨股票嗎？
但是長期下來，陳泰銘一直不願把國巨的獲利和小股東分享，投資人自然不肯青睞，難怪一位國巨長期小股東直言，「國巨股價低，最大的原因就是陳泰銘自己」。
由此觀點，遨睿不斷強調「溢價一四％」、「七年來最高價」似乎都不算什麼了。但陳泰銘反而運用「溢價」與「最高價」的包裝，把十六．一元打造成一個完美的價格。
在「完美」的時間點上，用「完美」的價格收購，這個計畫幾乎已經完成一大半，剩下來，陳泰銘與KKR就可以自行決定下市，完成私有化後的新國巨，縱使擁有爆發性的獲利，「前小股東們」充其量也只能徒呼負負，又奈他何。
為了合理化「下市」的決策， 四月八日 下午，久未露面的陳泰銘，還親赴證交所說明，他提出三點理由，包括國巨的股本 過 大、希望聚焦長期策略而非短期效益，以及下市後員工紅利制度將更有彈性，作為國巨此時「非下市不可」的理由。
超完美手法三：「合理」下市 三大理由並無根據 隱藏背後居心
但這三個理由遠看似乎成理，近看實在毫無根據。以股本 過 大為例，「難道股本大只有下市一途？」小股東的質問絕對有理，因為 過 去台股有許多公司以減資、退還股東現金，以解決股本 過 大的問題，市場還以大漲回應，完全不用經 過 「下市」這道手續。最成功的例子當屬一度當上股王的晶 華 酒店，透 過 連續兩次現金減資，不僅讓股東們開開心心領回現金，而且股價還用大漲來反映對晶 華 董事長潘思亮「誠懇經營，願意把所有成果與股東一起分享」的用心。
而中 華 電也連續五年減資，以因應股本 過 大問題，小股東手上的股票價值非但不會縮水，還能享受退還現金的好處。
再者，陳泰銘認為下市才能聚焦長期策略，而非短期效益，這個說法，更難取得外界認同。同屬被動元件產業一員的聚鼎董事長張忠本則說：「難道宏達電、聯發科、台積電等績優上市公司，都只看重短期效益嗎？」所有上市公司，不是都必須在兼顧短期利益之餘，還得著眼於長期策略嗎？陳泰銘這個說法，恐怕只是為了掩飾他想與KKR獨享獲利的居心...（精采完整內文請見《今周刊》747期）
今周刊電子報2011/04/15
小洪隨筆：
寫得很精采！

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英雄VS.小鎂　超商咖啡爭霸戰
英雄VS.小鎂　超商咖啡爭霸戰
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東方線上／陳恩潔秋風起，讓人想手捧一杯溫熱的咖啡。今年的超商咖啡，卻添了幾許煙硝味。5年1倍、10年3倍的跳躍式成長　　根據財政部關稅總局進口資料統計，1997年咖啡類製品整體進口量約7,991噸。1998年星巴克進入台灣市場，伊是、丹堤、西雅圖極品等中高價咖啡連鎖店如雨後春筍各佔據點，2002年咖啡進口量已達15,758噸，五年成長近一倍。而後壹咖啡、85度C等平價咖啡品牌加入戰局，瞄準外帶式咖啡市場，至2007年底為止，台灣地區咖啡進口量已衝到21,195噸，以10年3倍的速度跳躍成長。　　同時，根據東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫分析，全台的咖啡人口也同步增長至540萬人以上，據台灣咖啡協會保守估計，每年咖啡消費金額約135億元，其中有50%為現煮咖啡。顯示台灣不僅愈來愈多人喝咖啡，而且，也越來越懂得喝咖啡。超商咖啡：24HR的咖啡館　　目前擁有3300家，店數或市佔皆是第一的City Café可說是帶起現煮咖啡的領航者，不過City Café可是建立在失敗的經驗之上。　　早在1986年，7-11就曾嘗試賣現煮咖啡，推出一年始終虧損而落寞收攤。沉潛多年不斷改進，直到2005年，認為市場成熟度已夠，才以自創品牌City Café再度面市，從30家店小心起步，不斷從消費者回饋意見中調整口味，從而奠定了品牌的好口碑，一年內擴充到300家，2007年賣出第1000萬杯咖啡，江山大致底定。　　從一開始，City Café的品牌定位就很清楚，以「上班族」為主要對象，結合了7-11本身的通路優勢，打出「整個城市就是我的咖啡館」的訴求。在2007年開始有計畫推出大規模的品牌行銷活動，加上代言人桂綸鎂的知性形象，成功的拉抬了平價咖啡的質感。2008年加碼推出柏靈頓小熊的活動，更讓不少消費者因而多喝了幾杯咖啡。輸在起跑點，英雄能迎頭趕上嗎？　　今年11月，全家與伯朗結盟成立新品牌「全家伯朗咖啡館」，聯合彼此優勢攻佔市場，預計明年持續擴大導入咖啡機，計劃擴展至1,700家(目前1200家)，將佈機率拉到7成，全年咖啡營收挑戰10億元。　　近年也開始賣起現煮咖啡的全家，打破一直以來的沉默，在今年第4季投入3千萬行銷預算，大手筆邀當紅影帝趙又廷為代言人，無非是垂涎在不景氣還能逆勢成長的商機：超商現煮咖啡市場擴張到50億，且每年平均成長率為15%~20%。　　廣告延伸了趙又廷在「痞子英雄」中的形象，但變成一個忙碌不堪、處處不順的上班族，只想「tak e a break」，要看到最後幾秒才恍然大悟這支廣告是在賣咖啡。　　也許是代言人真的太有魅力，廣告陸續帶來不少的話題。例如：父子關係、人形立牌被偷、播出後一天內全台賣翻30萬杯(這當然也要歸功於買一送一的促銷方案)。誰對味？消費者的舌頭最清楚　　先不論代言人是否模擬了焦點，平心而論，「tak e a break」的廣告主張，與全家咖啡的產品結合度似乎不夠緊密，想tak e a break，別家的咖啡也可以滿足啊！除非，這家的咖啡真有與眾不同的味道。行銷歸行銷，一切仍要回到產品面。最終比得是，咖啡能不能對味、對位。　　面對來勢洶洶的英雄，穩居龍頭老大的CityCafe靜觀，氣定神閒，沒有採取太大的回應動作。　　「全家伯朗咖啡館」能否因著這次的出擊，逆轉落後的局勢？英雄是否能打敗小鎂？且讓我們拭目以待。
iSURVEY行銷週報2009/11/13
小洪隨筆：
來杯好喝的咖啡吧！

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筆記06-01
只跟你喜歡並尊敬的人合作。
說話算話，操守只有好壞兩種。
一個公司必須永遠在改變和改善，以便和對手有所不同。
勝利比失敗容易被接受，但也不是那麼簡單。邱吉爾(Winston Churchill)
擬訂策略就是訂定一個經營計畫，決定公司什麼要做，什麼不做，如何要做的，如何不做不要做的。
擬訂策略，找出完成目標的手段，避免曖昧不明的詞噢，像是「我們將雄霸業界」等，要明確而務實。
接觸、執行、溝通、了解、反應、修正。
除非輸得起，否則不要下注，除非分析 過 失敗的成本，否則不會知道失敗的代價。
改善須要靠變革，而變革通常需是令人感到不安的。
策略管理像管理中其他的一切一樣，是一種不斷改善的 過 程，是一個有明確方向但是沒有最後目的地的旅途，而且必須每一天都得要努力改善。
一個組織的目的是在以普通人創造不普通的產品。亨利‧福特(Henry Ford)
偉大的眼光永遠勝 過 微不足道的概念。邱吉爾(Winston Churchill)
機會永遠偏愛做好萬全準備的人。
規劃的目的不在於消除一切風險，而在於讓你研判可以承擔哪些風險。
批評易如反掌，成就則不易達成。邱吉爾(Winston Churchill)
每一種企業都是以「人」為主的事業，「人」是唯一可以思考並控制其他資源的資源。

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如何應付愛唱反調的員工
如何應付愛唱反調的員工
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EMBA雜誌編輯部/文
團隊合作時如果碰到愛唱反調的成員，常常會令團隊領導人頭痛，甚至抓狂。這種愛潑冷水的人，不管其他成員提出甚麼看法或建議，總是抱著質疑態度，認為該意見完全不可行。此話一出，自然會打擊其他成員的士氣。而且他的反對立場不見得有根據，只是為反對而反對，不僅拖延討論時間，更會造成負面氣氛。
面對愛唱反調的員工，管理顧問蓋蘿（Amy Gallo），在哈佛商學院的部落格建議，領導人不要忽視專愛講喪氣話的團隊成員，也要避免和他們正面衝突。最好的辦法是迂迴了解當事人的心態，然後設法轉變其行為。
首先要釐清員工唱反調的原因。有些人天性悲觀，對任何事物的反射性動作就是不予苟同；另一些人愛潑冷水的原因比較複雜，他們是經過邏輯思考之後才反對，例如怨恨自己未獲升遷、渴望得到別人注意，或是掩飾自己缺乏所需的知識或技能。
不論員工出自何種理由唱反調，領導人都要把焦點鎖在這種個人行為的衝擊上，才能獲得建設性的效果。以下是應付唱反調員工的三種途徑：
1.知會當事人。團隊領導人最好私下找來愛唱反調的成員，解釋別的成員對於他的言論有何反應，但是不要只提負面反應，也要誇獎他對團隊的貢獻。
舉例來說，可以告訴對方：「你每次提出反對意見時，整個小組就陷入僵局，一點進展都沒有。」然後看看他怎樣解釋。這樣的對話有助釐清對方愛潑冷水的原因，一旦了解原因，就能對症下藥，提供額外的支援或資訊。
2.轉化負面言論。負面氣氛可能扼殺團隊動能和士氣，因此不要坐視負面言論糾纏。領導人不妨請唱反調的成員當面把意思說清楚，或是提供更多資訊佐證。比方說，假如某個成員說「這項計畫絕對通不過財務部那一關」，領導人要立刻追問他為什麼這樣說。如果能進一步，要求他提供解決辦法更好：「你認為我們該怎樣做，才能確保財務部同意這項計畫？」
還有一招是鼓勵成員用「可是」來造句，譬如提出財務部不可能同意的反對意見之後，接著可以說：「可是下一年度財務部打算核准比較多科技方案，所以我們不妨趁現在多做一點鋪路工作。」這樣一來，儘管負面論調依然存在，但隨後的建設性意見就能反轉悲觀的氣氛，有益團隊繼續努力。
3.全員參與。領導人公開批評某個成員恐怕會傷感情，這時比較有效的做法是利用同儕壓力，例如設下規定要求大家遵守，請每個成員開口發表意見之前，必須自我反省一下：「這番話對我們顧客有幫助嗎？對公司有幫助嗎？對我們正在討論的案子或團隊有好處嗎？」如果沒有，就要克制自己不要講出來，以免無端造成傷害。
儘管愛唱反調的人在團體中不受歡迎，但是領導人必須察納雅言，因為負面言論有時卻是逆耳忠言。如果是有價值的疑慮，領導人必須放下不悅的感受，仔細考慮是否接納對方的反對意見，進而重新評估整體情勢。
EMBA雜誌2009-10-29
小洪隨筆：
一味的打壓是沒用的，生命會自己找出口。

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台南場報名表下載6月21日 上午9:00~12:00 台中場鄉林科學大樓 國際會議廳 (台中市北區博館路88號13樓)諮詢專線：(04)2326-5257

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